Es decir, si hubiéramos utilizado toda la capacidad instalada, casi se habrían duplicado las cirugías anuales (alrededor de 560.000), llegando a cerca de un millón. Ello permitiría cubrir con creces las listas de espera, que promediaron 276.000 aproximadamente. Incluso si el uso fuera 80% (más realista), sería posible abordarlas.

Usando datos del Ministerio de Salud (Minsal), un reciente estudio del IPSUSS analiza las causas del bajo uso: (i) hay pabellones en desuso por falta de equipamiento, de personal o ambos, que implican una pérdida de 14% de las horas disponibles, dejando de hacerse 150.000 cirugías mayores al año; (ii) los demás pabellones se usan un 60% del tiempo, perdiéndose otras 450.000 de estas cirugías; (iii) se programa un uso menor a 100% de las horas, programación que tampoco se cumple; y (iv) el 90% de las causas de suspensión de cirugías son evitables. Estudios previos para igual periodo encontraron un retraso promedio de 40 minutos en el inicio de los pabellones y un término anticipado de 1 hora y 42 minutos.

Estas cifras parecen increíbles, pero no sorprenden a quienes conocen el sector. ¿Por qué? Si bien estos problemas se remedian organizando de otra forma los recursos físicos, humanos y financieros en los hospitales, la normativa y la estructura del sector estatal de salud no fomentan una adecuada gestión. Los funcionarios de hospitales con buenos índices entrevistados por el IPSUSS señalan que las mejoras logradas son "a pulso", que responden a esfuerzos propios y sin presupuesto asignado para ello desde "el nivel central". Algunos instalaron unidades "pre-quirúrgicas" y encargados de pabellón, quienes verifican que tanto el quirófano como el paciente estén preparados, evitando con ello retrasos y suspensiones (mediante acciones simples como llamados telefónicas); otros han usado turnos diferidos y traslapados, para utilizar los pabellones en horario continuo durante el período hábil.

¿Cómo lograr que estas prácticas sean la norma y no la excepción? Primero, empoderando al Minsal (dueño de los hospitales) para que ejerza su rol rector -estableciendo y exigiendo el cumplimiento de metas a todos y publicando los indicadores de desempeño, de cara a la ciudadanía. Transversalmente se ha planteado que sea otra entidad (¿pública?) la que esté a cargo de los hospitales, cuya plana superior se elija por sus capacidades y en tiempos diferentes a los políticos, y cuya evaluación y remoción sea según su desempeño. Lo mismo debe ocurrir con los encargados de cada hospital, quienes, además, deben poder definir sus propias políticas de recursos humanos (contratos, sueldos, turnos, ascensos), físicos (reposición y mantenimiento del equipamiento) y financieros. Esto es indispensable para que los directivos se responsabilicen por sus resultados.

El diagnóstico ya está, es hora de pasar a la acción.

Vea la columna también en La Tercera