El hospital moderno es una de las industrias más complejas ideadas por el hombre. Convergen en una institución que busca dar un servicio de enorme sensibilidad para la ciudadanía desafíos logísticos, de recursos humanos, de infraestructura. En nuestro país, cerca de un 70% del presupuesto para prestaciones de salud se gasta en los hospitales y es sabido que la gestión de estos centros está lejos de ser excelente; sean públicos y privados.

En el mundo privado, la falta de gestión se traspasa simplemente a los usuarios mediante la cuenta que paga con el seguro, Fonasa o Isapre. No hay futuro para esta ineficiencia oculta y las instituciones que no pongan cuidado en los costos están condenadas a desaparecer o a ser adquiridas por quienes sí tengan la vocación de hacer de la calidad de gestión un imperativo de viabilidad. Los seguros no seguirán pagando cualquier capricho, sobreindicación o error.

Desde el año 2011, los hospitales públicos autogestionados del país miden la calidad de su administración usando un instrumento conocido como Balance Score Card (BSC), cuyos componentes son: 1) La Sustentabilidad Financiera, que mide la satisfacción de la demanda usuaria, el control presupuestario, el control de procesos financieros críticos y la estandarización de los sistemas de información; 2) La Eficiencia Operacional, que apunta a mejorar la productividad y el uso eficiente de los recursos disponibles; 3) La Gestión Clínica, que busca contar con protocolos y guías clínicas para las prácticas más frecuentes, y 4) La Excelencia de la Atención, orientada a disminuir los riesgos de las hospitalizaciones con un equipo de calidad estructurado.

Este gran avance permite comparar y prescribir rutas claras de mejoría, como de hecho ha ocurrido. Sin embargo, ese sistema de evaluación no hace evidente una dimensión relevante: la calidad del equipo directivo. Los ejemplos más virtuosos en la comparación 2014 vs 2012 son el Hospital Exequiel González Cortés, un recinto que al ser visitado lanza la pregunta: ¿cómo es posible que exista atención de salud en un lugar como este? Cierto, se construye un nuevo hospital; pero lo que logra la Dirección de este centro lo mantiene como uno de los tres mejores del país a pesar de limitaciones vergonzosas. El otro, el Instituto de Neurocirugía, ¡saltó de la posición 23 a la primera!!! Una mejoría de 12,2 puntos en 2 años. ¿Qué pasó ahí, con el mismo hospital, los mismos profesionales? La respuesta para ambos: un equipo directivo elegido por Alta Dirección Pública, que se enfoca en su misión: los pacientes.

No es probable que quien es un buen clínico de la noche a la mañana se convierta en un gran administrador. Es un doble error. Se pierde un recurso escaso y se gana uno mediocre. La administración de un gran hospital, con una inversión no menor a $100.000 millones, y un costo fijo anual de 1/4 de ese valor, merece estar en manos de profesionales capacitados, que hayan tenido experiencia en gestionar centros más pequeños, y que tengan estudios formales en la materia.
En materia de hospitales y clínicas, la gestión deficiente no solo se mide en pesos, también en graves secuelas o en muertes.